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阿里巴巴在洗牌,就像Facebook破谷仓

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  国内的在组织重组方面,互联网巨头中没有人比阿里巴巴更频繁。阿里巴巴的组织结构已经调整了至少20次,这次更像是一个“破谷”行动。

阿里巴巴于7月12日宣布,新一轮的组织结构升级工作已经完成,涉及多个不同业务管理层的转移。蚂蚁业务,菜鸟网,阿里云,天猫等业务集团正在调整中。所涉及的业务集团的最高管理层进行了重组,许多人被转移到其他业务集团进行轮换。

阿里巴巴集团首席执行官张勇在一封信中表示,阿里将通过人才,沟通策略和技术,专注于组织的效率和活力。

“高级轮换”洗牌并不罕见。

早在2004年,华为就开始实施轮值总统制,2011年演变为轮值CEO制,使决策系统保持“动态平衡”,同时限制“山地”制度;联想建立了轮换制度。它是为了促进形成一个开放和相互联系的文化氛围;万科有明确的干部转移做法,通常在三年左右的时间内,也是为了避免组织凝固.

阿里巴巴,华为,联想等公司希望“打破各个业务集团之间的障碍,增强组织的活力”,希望他们能够“传递人才,沟通策略和技术”,这与Facebook的概念无关。 “打破谷仓”。聚会。

一位Facebook高管表示,“我们希望成为'反索尼,反微软'公司。”从小型自由实体到大型官僚机构,大公司不可避免地被分层和“谷仓”溺水,“这不是我们想要的成为。”

“筒仓”是指用于在农场上储存食物的塔或坑,并由管理顾问用来描述“彼此隔离的系统,过程和部门”。

正如索尼前任首席执行官霍华德斯金格所说:“商业意义上的谷仓比喻描述了组织内部的亚文化,形成了自己的岛屿。这些岛屿不是水平交流,甚至不是自己。组织内部没有纵向沟通。“

因此,与马克斯韦伯的“官僚行政组织”相比,强调劳动分工,明确的等级制度,如Facebook的“打破谷仓”的先驱者,更希望员工界定和划分界限。

亚当斯密说,分工的出现可以促进社会和经济的繁荣。然而,专业化和专业化的谷仓也将带来部落主义和僵化的思想。各部门将“说出窗外”并坚持前面一英亩的三点场,从而逐渐摆脱数字时代。

索尼的内部谷仓经常因创新而错过。

随着公司规模的扩大,索尼在20世纪90年代末期拥有约160,000名员工,其业务范围从Walkman到广播,电视,电脑,电影甚至家庭保险。为了应对如此庞大的规模和复杂性,公司董事长兼首席执行官Izui Nobuyuki将公司划分为一个专业的,独立的“谷仓”,由八个独立实体组成,包括消费者视听产品和信息通信。这些专业的谷仓在短期内有效运作,但问题随之而来。员工只关注自己部门的利益,并越来越不愿意与其他部门分享实验性的想法。虽然该井试图鼓励跨部门沟通和与“SonyUnited”口号的合作,但这些措施并没有帮助。

微软首席执行官萨蒂亚纳德拉(Satya Nadella)表示,“当你擅长最大化过去的表现时,可能会出现协作较少的趋势。竞争的内部界限不是优势。“

“危险的自我封闭”将部门转变为隔离区,员工只在团队认知范围内进行创新,这使索尼在2001年击败了苹果公司的“随身听战”。此外,由于内部谷仓问题尚未解决,失败就像一个接一个地推翻多米诺骨牌:由于平板电视的兴起,索尼的明星产品家用视频游戏机PlayStation在视频游戏市场失去了领先地位;早在2005年Howard Stringer接任首席执行官时就引入了读者的概念,但由于不同部门的经理拒绝与他人合作,他们被亚马逊抓住了。

谷仓不仅会损害公司的创新能力,还会给包括消费者在内的利益相关者带来灾难。

2014年,通用汽车认识到该公司的小型汽车点火开关失效。早在2001年,工程师就发现了故障,每辆车的维修成本仅为90美分。但是,故障尚未处理。这导致许多人因交换机故障而导致交通事故。

原因是关于点火开关的信息只存在于一个小型的机构仓库中,负责转换的工程师隐藏它以保护他的团队的利益,最终导致了重大灾难。事件披露后,通用汽车的声誉急剧下降,对公司整体利益的损害远远超过维修成本90美分。

在意识到“谷仓”的破坏性之后,聪明的领导者已经开始改革。

小发猫曾将公司分拆为独立的软件,硬件和服务部门,类似索尼,它也遭受了谷仓的困扰。当时,小发猫的首席执行官Gerstner打破了僵硬的谷仓并结束了内部斗争,迫使所有部门合作并创建更加统一的技术服务。它还帮助该公司将其重点从较弱的主机业务转移到其他领域,例如软件,这为小发猫打开了大门并挽救了潮流。

除了“跨部门轮换”,Facebook还有其他政变打破谷仓。

该公司创建了一个“新闻训练营”,所有员工都必须参加培训计划,无论他们未来的职位和职位如何。新员工将被分成小组,以接受相同的培训和项目任务。在为期6周的培训课程之后,员工可以选择他们希望将来加入的团队。

Facebook的管理者并没有完全否定“分工”的有效性。他们认为,只有专业团队成立,工作才能集中和负责。但是,项目团队的随机安排也有助于在员工之间建立非正式的社会关系,这将有助于未来的跨部门合作。

Facebook也经常在开放的“黑客广场”举办“编程马拉松”。每隔六周,数百名工程师将来到广场,聚集在一个黄色机械设备周围,以小团队的形式研究代码问题。活动要求参与团体必须来自不同项目的不同团队,研究内容应超出日常工作范围。该活动的目的是鼓励工程师测试想法并跨团队互动以激发创造力。

像谷歌和苹果这样的公司也通过对企业内部应用“编程马拉松”来学习这种做法,并略微改变以防止和打破严格的内部谷仓。

2015年之前,阿里巴巴的组织结构基本上是传统的树形结构。该公司的业务分为几个部分,该部门下有一个部门。

2015年后,阿里巴巴升级为“大,中,小,小前台”的组织结构。这种“中南战略”可以实现信息共享,避免部门间重复工作,可以在一定程度上解决创新者的困境。

但是,随着分工越来越细化,业务部门的发展越来越大,传统组织结构部门之间的高墙也不可避免地重新建立起来。在这种情况下,它不能简单地下推。部门之间的围栏。阿里巴巴每个业务部门的业务管理改组和高级管理人员的轮换,以及Facebook项目团队的随意安排,使“人”成为移动的关键要素,以打破日益坚实的组织文化。

应该指出的是,“打破谷仓”并不意味着“反专业化”。分工和集中是现代社会所需要的品质。它可以简化流程,提高企业的运营效率。然而,过度分割并陷入分裂专业模式的世界将导致公司错失机会并忽视风险。例如,井底的青蛙就是世界。这已经违背了原意,思维和协作的僵化将企业拖入低效的笼子里。

Facebook内部仍然有谷仓,但领导者重视谷仓的管理;联合利华不会消除层次结构和部门。它选择与Salesforce合作开发内部社交媒体平台Chatter,连接世界各地的员工,并鼓励跨团队甚至横跨公司的横向沟通。

相关阅读:

《边界:企业机会出现在组织边界被打破的地方》

作者:[English] Gillian Tett(GillianTett)

出版社:中信出版集团

出版时间:2019年2月

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在组织结构调整方面,没有一家国内互联网巨头比阿里巴巴更频繁。阿里巴巴的组织结构已经调整了至少20次,这次更像是一个“破谷”行动。

阿里巴巴于7月12日宣布,新一轮的组织结构升级工作已经完成,涉及多个不同业务管理层的转移。蚂蚁业务,菜鸟网,阿里云,天猫等业务集团正在调整中。所涉及的业务集团的最高管理层进行了重组,许多人被转移到其他业务集团进行轮换。

阿里巴巴集团首席执行官张勇在一封信中表示,阿里将通过人才,沟通策略和技术,专注于组织的效率和活力。

“高级轮换”洗牌并不罕见。

早在2004年,华为就开始实施轮值总统制,2011年演变为轮值CEO制,使决策系统保持“动态平衡”,同时限制“山地”制度;联想建立了轮换制度。它是为了促进形成一个开放和相互联系的文化氛围;万科有明确的干部转移做法,通常在三年左右的时间内,也是为了避免组织凝固.

阿里巴巴,华为,联想等公司希望“打破各个业务集团之间的障碍,增强组织的活力”,希望他们能够“传递人才,沟通策略和技术”,这与Facebook的概念无关。 “打破谷仓”。聚会。

一位Facebook高管表示,“我们希望成为'反索尼,反微软'的公司。”从小型自由实体到大型官僚机构,大公司不可避免地被分层和“谷仓”溺水,“这不是我们想要的成为。”

“筒仓”是指用于在农场上储存食物的塔或坑,并由管理顾问用来描述“彼此隔离的系统,过程和部门”。

正如索尼前任首席执行官霍华德斯金格所说:“商业意义上的谷仓比喻描述了组织内部的亚文化,形成了自己的岛屿。这些岛屿不是水平交流,甚至不是自己。组织内部没有纵向沟通。“

因此,与马克斯韦伯的“官僚行政组织”相比,强调劳动分工,明确的等级制度,如Facebook的“打破谷仓”的先驱者,更希望员工界定和划分界限。

亚当斯密说,分工的出现可以促进社会和经济的繁荣。然而,专业化和专业化的谷仓也将带来部落主义和僵化的思想。各部门将“说出窗外”并坚持前面一英亩的三点场,从而逐渐摆脱数字时代。

索尼的内部谷仓经常因创新而错过。

随着公司规模的扩大,索尼在20世纪90年代末期拥有约160,000名员工,其业务范围从Walkman到广播,电视,电脑,电影甚至家庭保险。为了应对如此庞大的规模和复杂性,公司董事长兼首席执行官Izui Nobuyuki将公司划分为一个专业的,独立的“谷仓”,由八个独立实体组成,包括消费者视听产品和信息通信。这些专业的谷仓在短期内有效运作,但问题随之而来。员工只关注自己部门的利益,并越来越不愿意与其他部门分享实验性的想法。虽然该井试图鼓励跨部门沟通和与“SonyUnited”口号的合作,但这些措施并没有帮助。

微软首席执行官萨蒂亚纳德拉(Satya Nadella)表示,“当你擅长最大化过去的表现时,可能会出现协作较少的趋势。竞争的内部界限不是优势。“

“危险的自我封闭”将部门转变为隔离区,员工只在团队认知范围内进行创新,这使索尼在2001年击败了苹果公司的“随身听战”。此外,由于内部谷仓问题尚未解决,失败就像一个接一个地推翻多米诺骨牌:由于平板电视的兴起,索尼的明星产品家用视频游戏机PlayStation在视频游戏市场失去了领先地位;早在2005年Howard Stringer接任首席执行官时就引入了读者的概念,但由于不同部门的经理拒绝与他人合作,他们被亚马逊抓住了。

谷仓不仅会损害公司的创新能力,还会给包括消费者在内的利益相关者带来灾难。

2014年,通用汽车认识到该公司的小型汽车点火开关失效。早在2001年,工程师就发现了故障,每辆车的维修成本仅为90美分。但是,故障尚未处理。这导致许多人因交换机故障而导致交通事故。

原因是关于点火开关的信息只存在于一个小型的机构仓库中,负责转换的工程师隐藏它以保护他的团队的利益,最终导致了重大灾难。事件披露后,通用汽车的声誉急剧下降,对公司整体利益的损害远远超过维修成本90美分。

在意识到“谷仓”的破坏性之后,聪明的领导者已经开始改革。

小发猫曾将公司分拆为独立的软件,硬件和服务部门,类似索尼,它也遭受了谷仓的困扰。当时,小发猫的首席执行官Gerstner打破了僵硬的谷仓并结束了内部斗争,迫使所有部门合作并创建更加统一的技术服务。它还帮助该公司将其重点从较弱的主机业务转移到其他领域,例如软件,这为小发猫打开了大门并挽救了潮流。

除了“跨部门轮换”,Facebook还有其他政变打破谷仓。

该公司创建了一个“新闻训练营”,所有员工都必须参加培训计划,无论他们未来的职位和职位如何。新员工将被分成小组,以接受相同的培训和项目任务。在为期6周的培训课程之后,员工可以选择他们希望将来加入的团队。

Facebook的管理者并没有完全否定“分工”的有效性。他们认为,只有专业团队成立,工作才能集中和负责。但是,项目团队的随机安排也有助于在员工之间建立非正式的社会关系,这将有助于未来的跨部门合作。

Facebook也经常在开放的“黑客广场”举办“编程马拉松”。每隔六周,数百名工程师将来到广场,聚集在一个黄色机械设备周围,以小团队的形式研究代码问题。活动要求参与团体必须来自不同项目的不同团队,研究内容应超出日常工作范围。该活动的目的是鼓励工程师测试想法并跨团队互动以激发创造力。

像谷歌和苹果这样的公司也通过对企业内部应用“编程马拉松”来学习这种做法,并略微改变以防止和打破严格的内部谷仓。

2015年之前,阿里巴巴的组织结构基本上是传统的树形结构。该公司的业务分为几个部分,该部门下有一个部门。

2015年后,阿里巴巴升级为“大,中,小,小前台”的组织结构。这种“中南战略”可以实现信息共享,避免部门间重复工作,可以在一定程度上解决创新者的困境。

但是,随着分工越来越细化,业务部门的发展越来越大,传统组织结构部门之间的高墙也不可避免地重新建立起来。在这种情况下,它不能简单地下推。部门之间的围栏。阿里巴巴每个业务部门的业务管理改组和高级管理人员的轮换,以及Facebook项目团队的随意安排,使“人”成为移动的关键要素,以打破日益坚实的组织文化。

应该指出的是,“打破谷仓”并不意味着“反专业化”。分工和集中是现代社会所需要的品质。它可以简化流程,提高企业的运营效率。然而,过度分割并陷入分裂专业模式的世界将导致公司错失机会并忽视风险。例如,井底的青蛙就是世界。这已经违背了原意,思维和协作的僵化将企业拖入低效的笼子里。

Facebook内部仍然有谷仓,但领导者重视谷仓的管理;联合利华不会消除层次结构和部门。它选择与Salesforce合作开发内部社交媒体平台Chatter,连接世界各地的员工,并鼓励跨团队甚至横跨公司的横向沟通。

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《边界:企业机会出现在组织边界被打破的地方》

作者:[English] Gillian Tett(GillianTett)

出版社:中信出版集团

出版时间:2019年2月