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4000多家中国医药企业面临生死大考,麦肯锡报告:转型是唯一选择

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在政策的推动下,中国的制药企业充满了创新和力量,但缺乏数字化升级和组织力量已经成为制约企业快速发展的基石。

近年来,中央政府在医药卫生领域的改革频繁,制药业进入了重大洗牌和整合的新阶段。如何重建产业结构?如何促进创新和研发?如何提高生产效率?数字化转型有帮助吗?如何建立一个健康,高效的组织?

8月1日,麦肯锡发布的分析报告《中国医药企业转型之路》表明,医药创新,优质生产,数字化转型和组织改进已成为中国医药市场企业转型的关键词。

中国制药业正在经历“寒武纪爆发”

“未来3 - 5年,处于十字路口的中国医药市场将面临前所未有的重组,未来的龙头企业将成为当今转型的先行者。”

“中国经济以每年6.6%的速度增长,但我们预计医药健康产业将达到10%左右。在这个阶段,中国医药行业正在经历“寒武纪爆发”。“麦肯锡全球高级合伙人,中国医疗卫生咨询业务负责人Frank Le Deu表达了他对中国医药市场正在发生重大变化的乐观预期。

为什么要用“寒武纪爆炸”来比较目前的中国医药市场?

寒武纪是一个古老的时期,地球仍处于进化阶段。生命形式尚未出现但已经孕育。可以说寒武纪是生命形式颠覆性多样化的时期。 Deu说:“现在中国制药业正处于颠覆性创新时期。这令人兴奋和令人兴奋。“

为了分析这种现象背后的原因,Deu解释说,首先是宏观环境的变化,这引发了这种变化。中国人口老龄化的早期到来迫使中央政府加快医疗改革的步伐和深度,药品监管和医疗保险等重点领域的改革有利于形成创新生态系统。其次,微观环境的逐步转变,包括海外优秀科技人才的回归,资本市场的兴起以及一批创业精神的企业家的涌现。在宏观和微观因素的相互作用中产生了酶的变化。

创新转型推动新药研发研发

“我 - 更好”的能力决定了公司走多远

“模仿药品合格评定和医疗改革对成熟产品构成价格压力,但它可以为创新产品带来更充足的医疗保险资金支持。许多公司将创新药物作为未来产品组合的重点,创新产品价值的实现将取决于获取和医疗保险谈判。“

一方面,政策改革是成熟产品的压力,另一方面,它是创新药物的巨大推动力。

在2018年底,“4 + 7”采购政策的发布引发了该行业的不安。其中,25种投标分子的平均价格下降了55%,最高价格下降了90%以上。麦肯锡观察到,从2016年开始的仿制药整合评估正在形成与“4 + 7”批量采购政策的叠加。

据统计,中国跨国制药公司总销售额的85%来自成熟产品,这一比例占中国本土企业的比例较高。成熟产品的压力促使制药公司重新评估其投资和回报,或改变其业务模式以提高效率和维持利润,或扩大市场覆盖范围和市场准入。许多制药公司将创新药物作为未来的焦点。

对于新药创新的前景,该行业普遍对未来感到乐观,这源于美国食品药品管理局和医疗保险局实施的一系列改革。特别是,审批改革极大地推动了临床试验和产品发布的进程。数据显示,到2015年批准新药临床试验所需的时间约为两年或更长,2018年底将降至8-10个月。在完整实施备案制度后,预计将进一步缩短至60个工作日。

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图1过去三年食品药品监督管理局改革取得的主要成就

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图2过去3年优先审查的申请数量

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图3过去3年批准的新药数量

不同于跨国制药公司将其产品组合从成熟产品转向创新产品并加速上市的策略,中国制药公司主要基于渐进式创新模式。麦肯锡观察到,现阶段中国的创新制药公司有五个特点。

首先,融资和上市进程加快了。无论融资规模或速度如何,中国生物技术公司都表现出强劲势头。从A轮融资到三年上市的成功案例已经出现。近年来,早年融资超过1亿美元已多次出现。

其次,有大量的管道资产。例如,当管道在上市时提交时,中国生物技术公司2018年在香港证券交易所上市的平均管道资产为10,而纳斯达克上市生物技术公司的平均管道资产数量为10在同一时期是4。

第三是渐进式创新模式。从产能匹配和短期研发风险的角度来看,中国创新型制药企业选择了Me-too/Me-better产品,并建立研发团队能力,逐步成为同类产品中的佼佼者。突破性的创新模式正在向前发展。麦肯锡观察到,2018年上市的国产创新药物包括厄洛替尼,吡咯烷和呋唑啉酮等小分子药物,以及国内PD-1单克隆抗体(Teriprizumab,EDLI单克隆抗体)等。向营销申请提交了大约20种其他创新药物。

第四,现阶段能力匹配不足。许多中国制药企业仍处于人才配套的发展阶段。现有的研发人员缺乏想法和能力。他们只能逐步学习国外“类似第一”的研发过程,从内部探索潜力,更快地适应当前形势。舞台的需求。

第五是平衡长期和短期风险。中国制药企业的强劲发展需求往往导致企业做出超越其实际能力的战略决策,寻求“跨越式发展”导致高风险。

“在麦肯锡看来,缺乏组织实力是中国本土企业创新和快速发展的根本原因。”麦肯锡中国医药新产品上市咨询业务负责人侯磊表示,中国制药公司往往缺乏专业能力。问题,但根本原因是组织不足。

侯磊解释说,组织力量体现在组织结构,业务流程,评估激励,人力资源,文化价值等组织和管理层面的选择上。组织越强,企业的成长和转型加速越快。Traction公司越来越多地实现战略突破和业务增强,以超越竞争对手。

数字化将导致产业和价值链重组

但很少有公司真正开始转型。

“制药行业的数字化制造并不是一个遥远的幻想。领先的公司正在清理他们的愿景和路线图,以实现产能增加40%和单位成本降低15%。与此同时,该组织进行了改革,以接受创新和重新定位。

在“健康中国”战略总体规划下,中国医药数字化时代已经到来。麦肯锡认为,2025年中国数字医疗行业将发生五大变化。

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今天,人们正在目睹许多突破性技术的成熟 - 基因技术,纳米技术,传感器和物联网,大数据和高级分析,人工智能和机器人技术,3D打印等等。麦肯锡的分析表明,数字化将重组价值链,并在未来10年内为整个行业带来50-150亿美元的EBITDA利润。

毫无疑问,数字升级将引领制药公司向各个方向转型。它已成为业界的共识。然而,“我在哪里可以找到具备这些新技能的人?”“如果60%的工作将会消失,那么我应该如何管理裁员?我们如何确保其余职位的有效性?“”我如何重组IT部门?“”我如何在整个公司内推动数字化?“在数字化转型中,这是中国制药业CEO必须面对的问题。事实上,大多数制药公司在数字化方面都相对落后。

麦肯锡总结了全面数字化转型成功的四个原则。

首先,医疗保健公司(和研发部门)需要确定关键价值来源并明确优先事项 - 提供竞争优势的能力和最大化数字利益的能力。

其次,建立自己的服务是勤奋的。这不仅可以管理新的数字技术,还可以将敏捷方法,数据科学和经验设计集成到组织的机构中。

第三,更新IT基础架构,例如迁移到云服务和软件即服务(SaaS)数字平台,将数据和知识作为战略资产进行管理,并实施安全实践以保护公司的核心资产。

最后,构建和维护核心管理功能,包括公司治理,财务流程和组织健康,所有这些都支持数字化转型的内部支持因素。

侯磊说,掌握数字化并非易事,但它代表了整个组织未来的创新能力。

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